如果你的团队里有一半是90后员工的话,这本书你一定要看一下

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曾经被当成“新新人类”的90后已经成长为职场的中坚力量。

不妨计算一下:假设本科毕业就参加工作,90年出生的人已经工作7年了,工龄7年已经是一般公司中层管理者的资历;92年出生的人已经工作5年了,按照正常的成长速度,工龄5年的人手头已经开始负责公司的核心项目;哪怕是97年出生的人,今年也即将大学毕业,走上工作岗位…….

根据美国知名调查机构PayScale的数据,2018年,苹果员工的平均年龄是31岁,Google是30岁,Facebook和LinkedIn是29岁(90年出生)。而在国内,腾讯、华为的员工平均年龄都在28岁(91年出生)左右。90后已经成为职场的主力。

但作为管理者,如果你管理的90后足够多,一定经历过以下情况:

  1. 有些员工耐不住批评,一言不合就“闪电辞职”……
  2. 有些员工想法特别多,但是执行力不够,被领导稍微质疑就回怼……
  3. 有些员工上班迟到不说,别人都还在加班,他们却到点就走……
  4. 有些员工甚至在网上吐槽公司,不愿意接受公司文化,不和大家集体行动……

面对这样的情况,很多管理者不知道如何是好。当你的团队有一半是90后员工的时候,我们推荐你看一本书。这本书讲了一个全新的概念,叫做“量子领导力”,或许可以为90后“管理难”的棘手问题提供解决之道。

这本书曾经帮助Google公司迅速成长,《财富》杂志史无前例地五次将Google列为美国“最佳雇主”;在“量子管理论”的启发下,沃尔沃公司显著提高了公司效益和盈利能力,玛莎百货蓬勃发展了一个多世纪……

我们梳理了这本由“量子管理论”的奠基人丹娜·左哈尔教授撰写的《量子领导者》,从什么是量子领导力、如何用量子领导力来管理组织以及如何构建一个量子组织等角度,剖析总结了90后员工的管理方法,希望给你带来一些启发。以下,Enjoy:

如果你的团队里有一半是90后员工的话,这本书你一定要看一下

什么是“量子领导力”?

传统管理学由牛顿式世界观过渡而来,重视企业效率,强调目标和结果,主要依靠组织和控制。因为牛顿物理学假定所有事物都是确定的,可预测的,如同机器一般运转。

但这套模式在管理90后员工身上已经不再适用。受成长环境的影响,大部分90后思考问题和意义都是从“自我”的角度出发,不喜欢被强加自己不接受的事情。传统管理学的这种“军事化”的管理方式甚至会激起90后逆反的心理。

量子物理时代的到来,革新了人们认知世界的方式。量子物理学提出了“纠缠”和“不确定性理论“等新概念。基于量子科学的量子思维也在拥抱“不确定性”和“混沌”。

量子领导力是依托量子思维发展出的一种新型领导模式,能够创造性地适应快速和复杂的变化。如果说牛顿领导者擅长“有限博弈”,那么量子领导者则擅长“无限博弈”,知道如何应对不确定的未来。

比如说,玛莎百货就存在这两种截然不同的领导方式。前主席Richard Greenbury是典型的指挥控制、完成任务型领导。而联合总经理安德鲁·斯通是一名量子领导者,甚至允许手下在他的办公室开“骂街会”。

两种不同的管理方式发生过激烈的碰撞和摩擦。但是,外界将玛莎百货的成功归功于两种领导方式的合作,个体总是不相同,根据个体调整管理方式才是成功的管理之道,90后员工无疑是更适合后者——量子领导。

尽观当下,转型成功的企业,如Google、苹果、IBM、华为等,都采用了量子领导方法。

量子领导一般具有以下特征:

  1. 兼容并包,能容纳团队里的个体差异。
  2. 拥抱自由,鼓励自下而上的创新。
  3. 具有问题思维,鼓励内部发现问题并找出答案。

领导者是公司的“头羊”,但是公司的成功除了需要“头羊”的带队也需要“羊群”的跟队。领导者不仅要改变自己的领导思维方式,还要变革公司的组织模式,使其具有量子特性,即量子组织。

量子组织是由关系构成的新的系统,大于每一个部分的总和,包含很多非层级、自组织的网络。权力来源于很多互相作用的中心,也来自外围。量子组织采用非干预式监管,对不同的意见和做事方法表示肯定和支持。

相比传统组织模式,新型的量子组织具有鲜明的特点:

  1. 具有整体性,整体影响局部,每个部分相互关联。
  2. 处于有序和混乱之间,充满不确定性,难以预测。
  3. 鼓励自下而上的创造性。
  4. 兼容并包,不是非此即彼,黑白分明的。
  5. 具有问题思维,鼓励内部发现问题并找出答案。

与之相应的,量子管理学的观念可以简要概括成三点。

第一,要相信你的每个员工都有无穷的创造力。量子世界观认为每一个个体都是量子化的,量子化的员工有很多变化的可能。把每一个员工当成理性人和经济人来看待,组织可以控制和规划个体的行为,每一个员工都可以被设计和产出。简而言之,你可以培养出你想要的员工。

第二,在管理的过程中,所有的量子都能以一定的方式提供一个方向,这个方向就是公司的文化价值观。当整个公司的人都符合这个价值观的时候,就会爆发出无穷的能力。以往的组织结构是自上而下的金字塔式的,而新模式是网络状的,每一个量子都在互相影响。

第三,要保证量子行为能发生作用的话,组织决定就要能够做到开放、透明、平等。

因此,量子组织对内其实是一种互相激励的关系网的构建,这种互相激励存在于老板与员工、员工之间以及各大职能部门之间。组织内的每一个部分都互相关联,普通员工的想法也可以有效传达给高层,进行自下而上的创新。而对外,量子的不确定性使得量子组织具有非常大的灵活性,能够不断发展,不断获取新的信息源和技术系统,来适应不断变化的环境。

传统的结构固定的组织模式强调结果导向,害怕失败。因为传统管理者总想着规避风险。新型量子管理方式为此提供了解决之道。因为量子组织管理的本质是一种风险共摊。

共享信息,共同决策,由所有员工一起探索成功的多条路径,尝试多种可能性,这才是应对多元市场的解决之道。

让效率和结果靠边站,量子管理方式真的可行吗?

在《重新定义团队:Google如何工作》一书中,在Google执掌人事多年的拉斯·洛博克分享了Google的量子管理方法。

拉斯洛·博克是人才和团队管理的顶级专家。他加入Google后,Google的员工数从六千增长到近五万,在全球四十多个国家设立了七十多个办公机构。

《财富》杂志史无前例地五次将Google列为美国“最佳雇主”,也让Google成为目前职业人士最向往的工作地之一。Google拥有的90后员工也是规模空前,Google最年轻的产品经理助理只有21岁(1998年出生)。

拉斯洛·博克认为,工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求。在互联网时代,Google扁平化、自由组织、无需成人监管的管理模式,才是激发团队创新的动力。

在阐述Google文化时,他反复强调了三大基石——使命、透明和发生的权利。其中的两大基石——透明和发生的权利,简单地说就是自由。Google主要通过以下几个方面来给予员工自由。

(一)共享信息,给予每位员工百分百的信任。

Google内部实行“默认公开”制度,每位员工都能从内部数据库里查看公司所有关键业务的代码库。同时,Google还实行每周五全员会议,公司高管向全公司员工通过一周的最新情况,让每个员工都能了解公司中发生的事情,使得数据都得以分享,从而提升员工表现。

在提高公司透明度方面,拉斯洛·博克还介绍了桥水联合基金公司的做法,桥水联合基金公司每一次开会都会形成会议记录,并把它让所有员工知悉,这样一方面能保持公开透明,避免出现“我从没说过这些话”之类的情况;另一方面,保持信息交叉能让每个团队都能了解其他团队的工作,从而避免出现重复劳动的情况,提高效率,同时也能避免出现内部竞争的情况。

这样一来,当信息共享的时候,绝大多数人做出的决策是一样的,或者是相似的。培养人其实本质上并不是给他安排一个工作,或者出考题,而是把信息权共享出去,让员工在充分知情的基础上,一起参与决策。

(二)限制经理人的权力,赋予员工足够的自由度。

在董事会权威和传统自上而下稳定金字塔结构的压力下,构建新的量子组织并非易事。量子组织是自下而上、自组织和涌现的。构建量子化团队的核心是提升内部流动性和每一位员工的责任心,给员工充分的自由度,这也就意味着,有些决策权必须在一线工作者和管理者中重新分配。

因此,Google会剥夺管理者对员工的控制权。由一组同事、委员会和独立团队来做出类似“雇用谁、给谁加薪、给谁升职”等决定,让管理者成为一个服务团队的人,成为一个清除路障,鼓励团队的人,摒弃管理最倚仗的所有工具,给予员工充分的授权。这种做法,也有利于员工能像创始人一样思考,掌握主动性,举下而上地工作。

量子组织是注重愿景并且追求价值的。一个传统的牛顿式组织只售卖产品,他们竭尽全力满足或控制市场需求,让人们对他们的产品产生欲望。而量子组织意识到人们是追求意义的,意识到消费者总在期待新的可能性和新的价值,量子组织鼓励突破现有市场的创新。

在Google,甚至没有一个严格的绩效管理机制。员工可以利用20%的工作时间做自己工作以外的事情。公司内部有一个评估新创意点子的公式:“70/20/10模式”,即员工将70%的精力放在核心业务上,20%放在与核心业务相关的创新业务,而10%可以放在开发较为疯狂的创意。这些创意有的可能发展成为广受欢迎的产品,有的则可能是不太现实而被暂时搁置。

Google这种让效率和结果靠边站的量子管理方式不仅没有搞垮公司,反而让Google坐稳了互联网商业帝国的头几把交椅,量子管理的科学性可见一斑。

量子管理是解决90后员工难题的钥匙

90后的主要特征与父辈不同,时代赋予的差异,或许是90后管理难题的根源。

90后经历了互联网的诞生,而互联网改变了人们收集信息的方式。没有互联网之前,70、80后从小到大都是被动接受信息,而在信息爆炸的互联网时代,90后是主动接受信息。接受信息的不同就会造成一个人的内在系统改变。接触的信息多了,价值观会比较多元。

此外,90后大多是独生子女,在成长过程中独享家里的宠爱。因此,90后是非常自我的一代。自我不等于自私,自我是思考问题以自我为中心。

90后身上这些与父辈大不相同的新特质让老一辈的管理者非常头疼,一时找不到管理的方向。

量子管理论的“不确定性”和“兼容并包”,恰恰是解决90后员工管理难题的钥匙。

量子管理论认为,人是追求意义的,这与马斯洛需求理论的最高层不谋而合。马斯洛需求理论认为“人需求的最高层次是自我实现的需求”。这一点在90后身上尤为适用。对他们来说,有一点非常重要,叫做共识,他们非常渴望价值认同。

在职场上, 90后几乎很少拍领导马屁,却经常膜拜各种“大神”。他们不爱听正确的废话,也忍受不了腐朽陈旧的套路,有很多自己的想法。如果你管理的90后足够多,又经常在他们面前叨叨老一套的说辞,那么你一定被90后怼过。但他们却愿意捧“大神”,因为他们认定,“大神”是学习的榜样,是他们也想成为的人。

90后管理问题,说白了,就是价值观引导问题。因此,在管理上,这种“自我实现”可以转化为员工对公司的认可,让员工意识到自己与公司是紧密关联的,最终达到自我的价值观与公司的价值观和愿景高度一致。

因为梦想,人们能超越失败和个人极限。新型量子领导者能够将公司愿景与90后的价值观结合起来,让员工深受价值观和愿景的驱动。

90后的种种特征在呼吁新型量子领导方式的诞生,过去在金字塔顶尖的CEO要转化成员工的服务者。

服务型领导者应该有更深层次的价值观,并且有意识地将服务融入自己的领导风格中。服务型领导者的观念是平等的,接受自下而上的创新,愿意在组织的变革中领头,拥抱新的思想和新的工作模式。

量子世界观认为我们活在一个参与式的宇宙中,大家都是共同参与创造的局内人。“在量子组织中,雇员不再是被动的生产单位,他们不是公司投资的智力成本或人力成本,雇员就是公司。”

新时代的90后员工管理,或许正如左哈尔在书中所说:“我们发现问题,发现问题的同时我们也找到了问题的答案”。世界是变化的,不久之后,00后管理问题也将成为90后领导者们思考的命题。既然无法阻止变化,那不妨拥抱变化。

正如这本书的译者所言:“在复杂多变的量子时代,领导者们是时候改变牛顿思维,开始量子领导思维风暴了。”

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